“Ao contrário do que pensam muitos empresários, colocar os filhos no comando da empresa nem sempre é o correto. O que tem que ser feito é um bom planejamento sucessório. E mais, diversos aspectos podem influenciar na transição de uma geração para outra”, diz o consultor e especialista em empresas familiares Pedro Podboi Adachi.

Assim, a escolha do profissional que vai assumir os negócios da família não deve ficar restrita somente aos familiares. Segundo Adachi, o sucessor não é necessariamente um herdeiro e sua colocação no comando da empresa deve ser feita com critérios semelhantes à contratação de qualquer profissional, considerando aspectos como a competência, a capacidade, a liderança, o conhecimento, a experiência e muitos outros.

“O ideal é que sempre exista uma pessoa capaz de suceder o principal executivo, tal como ocorre nos demais cargos e funções de uma empresa. Os profissionais se afastam pelos mais diversos motivos, como férias, rescisão, falecimento ou qualquer outra razão. Desta forma, ninguém pode prever com exatidão quanto tempo ficará na gestão, já que o falecimento é um fato inevitável e não programado”, diz o consultor.

É bom que esse processo seja muito bem preparado. Pesquisas internacionais indicam que somente 1/3 das empresas familiares sobrevivem à passagem para a segunda geração e, entre as sobreviventes, somente 15% chegam à terceira geração.

Mas, apesar do alto índice de mortalidade, poucas se preparam adequadamente. De acordo com uma pesquisa coordenada pelo consultor Adachi, em conjunto com o prof. Eduardo Najjar da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), envolvendo 100 empresas familiares de todo o Brasil, um dos grandes problemas que aflige essas organizações é a falta de programas adequados à preparação dos membros da nova geração: cerca de 81% das empresas pesquisadas não possuem qualquer programa destinado para a formação dos herdeiros.

“A preparação dos herdeiros não se limita a encaminhá-los a boas faculdades e cursos no exterior. Os herdeiros devem ser preparados para serem membros de uma sociedade que lhes foi imposta. E esta formação deve ocorrer independente da carreira que cada membro decida seguir, atuando ou não na gestão dos negócios da família”, revela Adachi.

O especialista aconselha que um herdeiro deve seguir a profissão que desejar, de acordo com suas aptidões e vocações. “O que se deve ter em mente é que, independente da profissão escolhida pelo herdeiro, ele herdará uma parcela da sociedade pertencente aos seus pais e também deve estar preparado para ser sócio”, diz.

“Atualmente existem alguns cursos de curta duração, mais a nível de pós-graduação, que são voltados para os herdeiros, com enfoque em prepará-los para serem futuros membros de uma sociedade familiar, nos quais aprendem noções básicas de convívio em sociedade, conhecem as boas práticas de governança corporativa, aprendem sobre alguns aspectos jurídicos e tem contato com outros temas relevantes para poderem ser sócios preparados”, completa.

Da mesma forma que o fundador deve pensar em quem vai sucedê-lo, também deve se preparar para a aposentadoria. Também aqui, ensina o especialista, quanto mais cedo começar, melhor. "O desligamento não deve ser repentino, mas sim programado, preferencialmente com a transferência para outras atividades, que podem ser diversas como se dedicar a entidades filantrópicas, ações culturais ou a um hobby ou esporte", diz.

"O conhecimento do fundador sobre o negócio também não pode ser desprezado. O sucessor deve ter a possibilidade de contar com o apoio dele para assuntos mais complexos, porém sem a sua intromissão no cotidiano da empresa.

Dicas:

- desvincular a sucessão empresarial do falecimento;
- não se iludir e pensar que a sucessão é um fato que possa ser adiado eternamente;
- elaborar um planejamento sucessório o mais cedo possível;
- não restringir a escolha do sucessor somente aos herdeiros (não confundir herdeiro com sucessor);
- definir regras claras para os membros de uma sociedade familiar;
- planejar a profissionalização da gestão, dos sócios e dos familiares;
- respeitar e manter boa comunicação com todos os grupos de influências (funcionários, fornecedores, clientes, comunidade etc);
- desenvolver um projeto de vida para quem será sucedido;
- respeitar a diferença entre os herdeiros e entre as diferentes gerações (fundador e herdeiros);
- estar aberto para o diálogo;
- contar com o apoio de um profissional externo;
- investir em programas de preparação de herdeiros e futuros sócios;
- adotar as boas práticas da governança corporativa;
- separar os assuntos familiares dos assuntos da empresa